Angestellt mit oder ohne Grundeinkommen? Kein großer Unterschied.

Gesellschaften mit einem Bedingungslosen Grundeinkommen erleichtern den Eintritt in ein Unternehmen gleichermaßen wie den Austritt, weil sie das Existenz- und Teilhabeminimum unabhängig von dieser und jedweder sonstigen Organisationszugehörigkeit gewähren. Ebenso begünstigt das Grundeinkommen Unternehmensgründungen, weil es unternehmerisches Handeln von der Funktion der Existenz- und Teilhabesicherung der Gründer und Mitarbeiter befreit.

Doch stärkt ein Grundeinkommen neben diesen beiden Formen der Autonomie auch die Selbstbestimmung der Angestellten in einem Unternehmen? Genauer gefragt – werden Unternehmen in einer Gesellschaft mit Grundeinkommen allein durch Grundeinkommen zu einem Verbund aus selbstbestimmten Quasi-Unternehmern mit maximaler Leistungsfähigkeit und größtmöglichem Wohlbefinden? Oder ist ein Maximum an Persönlichkeitsspielraum nicht eher kontraproduktiv für das Wohlbefinden der Mitarbeiter und die Handlungsfähigkeit der Organisation? Dann würde auch ein Grundeinkommen nichts daran ändern, dass die Selbstbestimmung der Mitarbeiter innerhalb der Organisation aus funktionalen Gründen eingeschränkt sein muss. Vieles spricht für die Notwendigkeit einer solchen Einschränkung – was mit den folgenden Überlegungen gezeigt werden soll, die sich auf Analysen des Soziologen Stefan Kühl stützen.

Das Grundeinkommen stärkt zwar die persönliche Wahl der Tätigkeit und Organisationszugehörigkeit, weil es den Zwang zur Erwerbstätigkeit aufhebt und damit persönliche Wertvorstellungen umfassender anerkennt. Gleichwohl ändert diese gesamtgesellschaftliche Ausweitung der Anerkennung persönlicher Wertvorstellungen nichts daran, dass sich Arbeitnehmer mit Unterzeichnung des Arbeitsvertrags dazu verpflichten, ein gewisses Maß an Loyalität zu zeigen, auch wenn das geforderte Verhalten nicht oder nicht vollends ihren Wertvorstellungen entspricht. Bezugnehmend auf den Management-Theoretiker Chester Barnard bezeichnet Stefan Kühl diesen durch den Arbeitsvertrag geschaffenen Raum als ”Indifferenzzone”, weil die Mitarbeiter sich formal dazu verpflichten, Anforderungen zu erfüllen, ohne dass diese im Voraus genau spezifiziert wurden (vgl. Kühl 2015b: S. 71). Dieser Mangel an Spezifizierung im Voraus ist kein Ausdruck manipulativer Unternehmensführung, sondern oft strukturell geboten, weil die Anforderungen an das Unternehmen vielfältig sind und stetem Wandel unterliegen (Kühl 2015c: S. 49 ff.).

Die Vielfältigkeit und Veränderbarkeit dieser von außen kommenden Anforderungen macht es für die Unternehmensführung noch in mindestens einer weiteren Hinsicht rational, die Mitgliedschaft an formale Loyalität zu binden und persönliche Selbstbestimmungsmöglichkeiten zu beschränken. Denn sind Prozesse und Leistungen standardisiert, so sind Mitarbeiter leichter und schneller ersetzbar. Zudem sinkt die Anpassungsfähigkeit an wechselnde Anforderungen, wenn sich Mitarbeiter mit einem bestimmten Produkt oder einer bestimmten Vorgehensweise über-identifizieren (vgl. Kühl 2015a: S. 191). Mit Anreizen wie Boni oder Dienstwagen kann die Anpassung an wechselnde äußere Anforderungen gesteuert und eine Über-Identifikation mit Lösungen aus der Vergangenheit und die mit ihr einhergehende potenziell unternehmensschädliche Inflexibilität abgeschwächt oder gar vermieden werden (vgl. ebd.: S. 156).

Sicherlich werden die Arbeitnehmer durch ein Grundeinkommen darin bestärkt, sich ihre Loyalität und Flexibilität höher entlohnen zu lassen. Ebenso denkbar ist, dass Angestellte mit einem Grundeinkommen weniger loyal bzw. indifferent sind und vermehrt mit Kündigung drohen, sollte die Unternehmensführung ihre Wertvorstellungen dauerhaft ignorieren. Gibt es allerdings genug andere Arbeitnehmer auf dem ”Markt”, die bereit sind, die an sie herangetragenen Aufgaben verlässlich zu erfüllen, ist das Unternehmen nicht darauf angewiesen, sich den Wertvorstellungen der kritischen Mitarbeiter anzupassen.

Der Druck zur Anpassung des Unternehmens an die Wertvorstellungen der Mitarbeiter reduziert sich in der Praxis durch einen weiteren Effekt: Unternehmenszugehörigkeit und Mitarbeit selbst tragen in ihren alltäglichen Routinen maßgeblich dazu bei, dass sich die Mitarbeiter immer mehr an die Zwecksetzungen und Vorgehensweisen des Unternehmens gewöhnen, sie schleichend verinnerlichen und sich mit ihnen identifizieren. Diese Identifikation reduziert nicht nur den inneren Konflikt der Mitarbeiter, etwas tun (wollen) zu müssen, das sie anfänglich nicht wollten, sondern stärkt auch ihre Gruppen- und Unternehmenszugehörigkeit, die durch ”Kollegialitätserwartungen” (Kühl 2014: S. 240) forciert wird. Insofern muss die Loyalität zur Firma weder durch Belohnungen noch durch Veränderungen von Zwecksetzungen, Vorgehensweisen und Werten erkauft werden, sondern sie entsteht ”wie von selbst” im Laufe der Zeit. Mit dieser allmählichen Identifikation mit dem Unternehmen und der mit ihr verbundenen sozialen Integration gerät der anfänglich anvisierte Austritt aus dem Unternehmen immer mehr aus dem Blick und die Mitarbeiter wollen persönlich zunehmend das, was formal von ihnen erwartet wird. Daran würde auch ein Grundeinkommen nichts ändern, weil die Mechanismen der Wertübernahme unabhängig von der Ausstiegsoption wirken, die ein Grundeinkommen bietet.

Formal bestimmte Verantwortungen und eine hierarchische Struktur der Organisation erhöhen nicht nur die Wandlungsfähigkeit des Unternehmens und die Verlässlichkeit der Zweckverfolgung, sondern steigern mitunter auch das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Denn in ent-hierarchisierten Organisationen gibt es erstens mehr informelle Sanktionsmöglichkeiten, die oft persönlich verletzender sind als klassisch formale Instrumente wie z. B. Abmahnungen oder Versetzungen. Gibt es keine formal ausgesprochenen Hierarchien in einem Team, muss die Einfluss- und Deutungshoheit jedes Mal ums Neue errungen werden, was die Mitarbeiter permanent unter Druck setzt und ihr Wohlbefinden mindert. (Vgl. Kühl 2015b: S. 59.)

Zum zweiten machen Zielvereinbarungen, die auf den ersten Blick Identifikation und Wohlbefinden versprechen, weil sie Unternehmens- mit Mitarbeiterzielen zu vereinen scheinen, mitunter inflexibel, sollten sich die Anforderungen an das Unternehmen ändern (vgl. Kühl 2015a: S. 156). Zudem können sie zu Gleichgültigkeit und Frustration bei den Mitarbeitern führen, wenn die Unternehmensleitung sie letztlich an der Erfüllung dieser Ziele misst, obwohl es gerade erforderlich war, sie auszublenden, um wechselndem Tagesgeschehen gerecht zu werden.

Ein dritter und letzter Aspekt, der gegen die Vorstellung spricht, eine Einbindung der Mitarbeiter in möglichst viele Fragen des Unternehmens würde ihre Zufriedenheit erhöhen, ist die kommunikative Überlastung, die eine solche Integration nach sich zieht. Zudem beginnt eine Auseinandersetzung unter den Mitarbeitern darüber, wessen Aufgabe es ist, sich einer Anfrage anzunehmen, wenn sie an eine Abteilung ohne formale Hierarchie gestellt wird. Das lähmt die Handlungsfähigkeit der Beteiligten und verlagert das Finden der Entscheidungsbefugnis von der Unternehmensführung zum einzelnen Mitarbeiter. Hierarchien hingegen schaffen formale Verantwortlichkeiten und befreien die einzelnen Mitarbeiter von der Bürde, die Entscheidungsfindung auszutragen.

Zusammenfassend wäre selbst eine ausgeprägte Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielsetzungen des Unternehmens nicht ausreichend, um die verlässliche Handlungsfähigkeit des Unternehmens und Zufriedenheit möglichst vieler Mitarbeiter zu gewährleisten. Denn zum einen kann die Organisation nur dann verlässlich ihre Ziele verfolgen, wenn Mitarbeiterausfälle kompensiert werden können, sie flexibel bleibt und Mitarbeiter sich nicht über-identifizieren mit Lösungen der Vergangenheit. Zum anderen wirken sich Zielvereinbarungen, umfassendes kommunikatives Einbinden und das Offenlassen von Entscheidungsbefugnissen mitunter negativ auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter aus.

Diese These einer funktionalen Notwendigkeit von Rollenzuordnung und Unabhängigkeit von persönlichen Wertvorstellungen unterscheidet sich grundlegend von dem Bild, das viele Unternehmen öffentlich von sich zeichnen. Dieses Selbstbild ist gekennzeichnet durch Selbstbestimmung, Identifikation und flachen Hierarchien, ohne dass es der Realität standhält und standhalten soll. Denn es erfüllt vielmehr die Funktion, das Unternehmen in einer kulturell akzeptierten Weise nach außen zu präsentieren, vor allem für potenzielle Mitarbeiter und Kunden.

Im Gegensatz zu diesen Merkmalen, mit denen sich die Unternehmen selbst vermarkten, sind Hierarchien und formal bestimmte sowie begrenzte Rollen der Mitarbeiter durchaus funktional für die Handlungsfähigkeit des Unternehmens und fördern das Wohlbefinden der Mitarbeiter. An dieser funktional notwendigen Beschränkung der Selbstbestimmung der Mitarbeiter ändert auch ein Grundeinkommen nichts.

 

Literatur

Kühl, Stefan (2014): Ganz normale Organisationen: Zur Soziologie des Holocaust. Berlin: Suhrkamp.

Kühl, Stefan (2015a): Das Regenmacher-Phänomen: Widersprüche im Konzept der Lernenden Organisation. Frankfurt / New York: Campus.

Kühl, Stefan (2015b): Sisyphos im Management: Die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur. Frankfurt / New York: Campus.

Kühl, Stefan (2015c): Wenn die Affen den Zoo regieren: Die Tücken der flachen Hierarchien. Frankfurt / New York: Campus.